现代集团王总现场发言整理
发布时间:2019-1-11 11:21:47 浏览次数:3871 [关闭此页 打印此页]
现代集团王总现场发言整理
2019年元月10日,董事长左敏生率公司高管去南京,拜访中国现代集团管理咨询事业部王蓬总经理,就投发集团转型发展后,未来公司运营模式、组织架构,内部人力、薪酬管理制度等向王总提出咨询,与王总现场进行交流,现将交流内容整理印发,请大家认真学习。
原来政府起决定作用的大循环模式走不下去了,城投公司还是要走企业自营的路子。银行胆子大,再贷,雪球会越滚越大,万一政府城投公司破产了,银行真的会血本无归,这也是政府花大力气要解决的事,那我们就要走小循环模式。我有资产,我有能力投出去,不管是投给自建项目也好,代政府做投资也好,跟政府都要形成良性市场化决策机制,有收益进来,再把我的钱平衡起来。政府把资源资产给我,我投出去,比如公益项目,政府必须适当控制公益项目的投资规模,所有的投资都列到预算里去,以前没有,政府未来预算也好,专项债券也好,一般债券也好,它都会逐渐放大,它的收入源都要适当提升下,还有就是政府投资,政府投资基本上是给企业融资,或者是偏金融类的投资,这种就非常好,只有把这类利润点培养起来,公司才能真正做成“不倒翁”——跟政府任何调控不受影响。不管怎么政府调控,我都能自己活下去,因为这都受我自己的调控。那么在这个节骨眼上,我们来做一个转型,基本逻辑就是从大循环到小循环,小循环政府就要适当退一下,“小政府”监管引导一下即可。
刚才您的落脚点在未来我的组织怎么调整,怎么考核啊,怎么发展啊,人,集团架构啊,那这就需要明确一点,我的企业未来是干什么的,要有战略方向和业务布局。说到定位,政府关心的也是城投公司能干什么,怎么干?企业跟政府方向、想法一致,政府才会同意企业去干什么。说到企业发展思路,提一下四小点:1、短期内城市的建设运营一个核心点城投公司还是要继续提供资金,而且不能踩雷;2、存量债务的化解问题,你要从政府的角度去统筹考虑问题:城投只是一个抓手,整个枞阳政府还有哪些其他债务,除了70亿债券外,政府会去还哪些债务,它要保证整个政府债务不出问题,这个事要讲政治,但是这个债务也不是坏事,政府要给我支持,我能滚下去。3、产业发展。您刚才提到的矿山、旅游、天然气也好,都很不错,但是债务最终的破题是靠税收的增加,需要良好的产业做支撑,产业怎么能起来呢,靠发债,靠政府招商引资类的见效比较慢,城投公司要找到一个抓手,未来再做产业升级的时候它会有一个引导,比如安庆城投做电动车、汽车产业等,你要参与进去,带来就业,增加税收。4、国资国企改革。风险防控,提高效率,你跟政府提国资国企改革规定的我必须要走,我必须走市场化,政府肯定同意。
城投的发展和目标必须跟政府保持一致,不能脱离政府,不能只关注赚钱,既要有经济属性,更重要还要有民生社会属性。具体往哪块走,有两条路,像传统的城投公司它一方面是做投融资,一方面是做项目管理。比如说建设这一块,城市综合运营商去做,该建还是要建,建完以后还要运营,你比方说,城市空间开发,特许经营权,地上怎么做,地下怎么做,广告给谁做,等等,它会涉及城市的经营管理,它也会做成一个产业;还有一种城市建设是有一个公司去做的,比如合肥,财力比较好,合肥建投,像你们枞阳可不可以也像产业这样去做,只要做产业,只要做投资,就会有风险,如果我们这个片区的规划是明确清晰的,比如说这个政府规划很清晰,那我就解决一个跟谁合作、怎么合作的问题,就怕规划不成熟,今天做这个,明天做那个,所以说产业也还是有风险的,当然你也可以统筹起来,我既做城市建设运营,又做产业运营,这是一个方向的选择。城市建设、产业运作经营结合起来,这就比较丰富了,这是定位,定位就像盖房子,解决了房顶的问题。那么支撑房子的柱子有哪些:运作模式,比如未来城市建设、城市运营、产业运营、资本运作我都做,这就涉及到集团公司模式,未来集团公司改革必须要分层运作、分业经营。母公司做管理,做资本运作,做统筹,业务全部下沉到子公司,比如分类:实体项目,要跟政府算好账,政府给钱,我把这个项目做好,就要降低成本,提高效率;还有就是有一点收益的经营类,比如矿山、教育、旅游等,那么这类企业就是给我赚钱去了;还有一个就是您刚才说的我还要服务小微企业,做金融,做小贷,做担保,做基金的,这三类考核目标肯定是不一样的,发挥作用也是不一样的,公益类我是给政府干活的,中间设好防火墙隔离墙,我把账要跟政府算清楚;经营类和偏金融类的那就是我自己的,经营类的给我到市场去PK;金融类的,第一你要服务于自己的企业;第二你要发挥稳定金融社会发展,扶持中小企业发展的作用。
举例:做什么我分成几条线去梳理:第一、地方最重要的就是土地资源,做好土地开发产业链(规划、一级开发、二级开发、物业经营等都可以去做)1、理顺业务点;2、选择自己做、找人做还是合作;第二、城市空间产业(地上、地下);第三、城市的公益(自来水、垃圾焚烧、燃气、公交等);第四、比较热门的乡村建设、旅游等等,依托地方政府能做的全列出来,然后做减法,不适合不需要的全部删除,然后根据你的承受力做时间的排序,短期做什么、中期做什么、后期做什么。
关于投融资问题:一、您刚才说2016年您注入很多资产,看看还有什么资产与企业能注入进来,注入的一个标准是短期内提升市场化融资能力为导向,您可以尝试去做企业债,中票(看看需要什么样的资产)、ABS(要有稳定的现金流),以融资方向、融资为导向带动业务模式的转变。二、统一的规划好投资和还款。动态测算一下,哪一年还债压力比较大,需要还多少,怎么去还?要做好提前规划。
前三个柱子:公司方向、运营模式、业务内容,那么第四根柱子解决组织架构,做什么决定了我要设多少部门、几个岗位,招几个人,没有的部门我就新设,部分有的把原来的改制和调整,既让子公司听话,又要让他们感觉不那么紧,怎么做呢?抓两头,放中间。既能调动能动性,又要保持方向的一致。
第五根柱子:人。招人。核心层:建议政府过来的。有政府人脉,熟悉政府的政治生态以及政府做事的规则,起协调作用。部门和基层:政府的、专业的、社会校招的。发挥人的作用必须建立市场化激励体系。要吸引人,有人讲觉悟讲感情的,职业性的人主要是薪酬待遇,体现公平性,不同的岗位,不同的工作内容,通常负责城市规划、融资相对高些,按创造的价值、投入产出付钱。比如我们公司同是部门主管,但薪酬差别很大。同样人招进来后,就要对员工进行培训,提高能力体系建设,无论是知识的、业务的、能力的,主要是让员工关注行业变化,压力、动力都有,自己也有想法,个人平台与公司平台共同成长。
以上还有很多点需要深入挖掘,架构的构建等等。
同时有以下两点需要注意:
第一、对内要统一思想,整个集团上下、子公司都有方向感,这样劲才会往一块使;
第二、一定要让政府知道城投是干什么的,这样未来有资源才会给你;如果政府知道这个资源好,它也有可能自己成立一个公司单独去干,可能就不需要你了。
柱子搭起来了,那么现在就是房子的地基了。
地基就是政企合作模式要可持续发展。无论怎么转型,城投都要给政府干活,干活可以,但是要跟政府建规则,或者要给他提醒,账要算清(公益类,经营类,金融类)隐形债务完全让一个企业去背,如果政府给足够的资源是可以的,就怕账算不清楚,每个项目要涉及账目要怎么平衡。